June 1, 2011

Source: Compromiso Empresarial

Ross Mountain, director general de Dara

Ross Mountain es director general de Dara desde enero de 2011, una organización independiente que persigue mejorar la calidad y la eficacia de la ayuda humanitaria a poblaciones castigadas por desastres naturales y conflictos en los cinco continentes. La vida profesional de este neozelandés siempre ha estado ligada a las acciones humanitarias y las operaciones para el desarrollo a lo largo de más de 35 años de trabajo y en contextos tan difíciles como la República Democrática del Congo o Iraq. Naciones Unidas fue su gran escuela.

¿Cuál es la principal lección que extrae tras su dilatada trayectoria en la ONU y otras organizaciones?

He tenido la curiosa ventaja de servir en todas las regiones del mundo y las diferentes experiencias en muy diversos países te ayudan a solucionar problemas nuevos con distintos enfoques. Creo que la lección principal es muy simple: centrarse en las necesidades de la gente, en particular de los civiles que están atrapados en desastres o conflictos, y trabajar desde las propias necesidades de estas poblaciones. Lo más importante es el impacto que tienes en esas personas. Debes saber adaptar la capacidad de los distintos actores en operaciones humanitarias y orquestarlas para atender las prioridades de los colectivos afectados.

El Índice de Respuesta Humanitaria (HRI en sus siglas inglesas) nació de la mano de Dara. ¿Cómo se creó y qué pretende?

En Dara hubo cierta frustración tras el tsunami de 2005, un desastre en el que se movilizó mucho dinero, pero se puso en evidencia graves fallos del sistema humanitario a la hora de gestionar la ayuda, como es la falta de coordinación entre gobiernos donantes. A diferencia de otras crisis, no hacía falta más dinero, sino conocimientos sobre cómo emplearlo de forma más eficaz, atendiendo a las necesidades de la población afectada en la fase de emergencia y de recuperación.

Dara creó el Índice de Respuesta Humanitaria para ayudar a los gobiernos donantes a garantizar que su financiación humanitaria tenga el mayor impacto posible en las poblaciones necesitadas.

En concreto, el índice mide la actuación individual de los donantes con respecto a los principios de Buena Donación Humanitaria, desarrollados y firmados en Estocolmo por dichos países en 2003.

Desde que el índice se creó en 2007, hemos visitado un total de 40 países en crisis. Cada año escogemos una muestra representativa de crisis, mandamos equipos sobre el terreno y nos entrevistamos con organizaciones que reciben financiación de países donantes a fin de recabar información sobre cómo les apoyan esos gobiernos. También mantenemos reuniones con dichos gobiernos.

Esto no es muy usual. Esta clase de análisis se suele acercar al tipo de misiones que encargan los donantes. Ahora se trata de preguntar a los que gastan el dinero de la ayuda cómo acceden a ellos los propios donantes. Este enfoque no fue muy “popular” en los inicios, porque a los donantes no les gustaba mucho ser clasificados.

Ahora se ha vuelto más comprensible como mecanismo para estimular una mejor conducta. La idea es mostrarles cómo pueden hacerlo mejor, recordarles esos principios que un día acordaron y animarles a aplicarlos.

¿Cuáles son las pautas básicas para una gestión eficaz de la ayuda humanitaria?

La ayuda humanitaria debe fundamentarse en unas necesidades y suministrarse de forma imparcial, sin discriminación ninguna. La provisión de ayuda tiene que estar sólo sujeta a las necesidades de la población afectada, y no a los intereses políticos del donante o a los intereses de seguridad del que la suministra. Además, tiene que ser rápida y continua, ya que las necesidades a veces persisten cuando remiten los temblores, las inundaciones o los conflictos. También es esencial no condicionar esa ayuda, sino ofrecer máxima flexibilidad a las ONG para que puedan adaptar sus programas según la evolución de la situación.

¿Cuáles son los mayores obstáculos a la hora de gestionar ayuda humanitaria: los políticos, algunos gobiernos o quizá las fuerzas militares?

Podemos enfrentarnos a dos tipos de crisis de envergadura: los desastres naturales y los conflictos. Los primeros, en general, representan menos problema desde el punto de vista de la seguridad para quienes prestan la ayuda e, incluso, para quienes la reciben. En estos casos, hay que ser más eficiente, técnicamente hablando, que si se actuara en otras circunstancias. Los principios que he mencionado antes son aplicables a ambos supuestos.

Resulta más complicado cuando se trata de un conflicto porque hay que prestar ayuda a todas las personas que requieren socorro, con neutralidad y con independencia de las partes o bandas involucradas en las acciones bélicas.

Algunos se pueden preguntar ¿por qué deberíamos suministrar existencias a la población de determinada área dominada por ciertos grupos?. Si seguimos esta lógica, las personas de esa zona tienen un doble castigo: por el hecho de estar ahí expuestos a los efectos del conflicto y por no recibir asistencia básica por motivos políticos o militares. En ocasiones, es muy complicado –política y físicamente– acceder a un enclave desde el punto de vista de la seguridad de quienes suministran las ayudas, pero, por esa razón, las organizaciones humanitarias profesionales deben contar con la confianza de todas las partes, respetándose los principios humanitarios para garantizar el acceso a los afectados, sin acosos ni actos de violencia contra los trabajadores humanitarios.

El último informe de Dara sobre gobiernos donantes no refleja grandes progresos en general. ¿Qué recomendaría usted a estos gobiernos?

Con este ranking no tratamos de decir si España, por poner un ejemplo, ha actuado peor que otros países. Dedicamos un capítulo a cada donante para analizar cómo podría cada uno mejorar. Los países quieren ser más eficientes en sus contribuciones humanitarias y nosotros les sugerimos cómo hacerlo. Están empezando a entender y aceptar de buen grado nuestras indicaciones y sugerencias.

Recientemente he dirigido un estudio exhaustivo sobre la respuesta humanitaria ante emergencias por parte del Reino Unido.

Hay aspectos mejorables en el sistema británico, pero muchos otros fueron ya identificados en el Índice de HRI. Incluiría, por ejemplo, el hecho de que en los acuerdos de asociación se está contando con el sector privado en los países en crisis y cómo esto beneficia a nivel nacional por el tipo de innovaciones realizadas. Esto puede ser una nueva manera de trabajar con más eficacia.

En el HRI insistimos mucho en la anticipación, ya que algunos desastres no siempre vienen por sorpresa. Pongamos el ejemplo de Haití, que no es una zona típica de seísmos, pero sí sufre huracanes a menudo. Hay que crear una capacidad de respuesta en algunos países para que no haya que empezar desde el principio cada vez que sobreviene una catástrofe.

¿Y qué pasa con los donantes del mundo empresarial? ¿Cómo asegurar que sus contribuciones humanitarias tengan el debido impacto?

Hemos empezado a recoger ejemplos de buenas –y no tan buenas– prácticas de las empresas en materia de asistencia humanitaria. Muchos de los consejos que ofrecemos a los gobiernos son aplicables al mundo empresarial. De manera preliminar, subrayaría cinco puntos. Primero, las corporaciones que aportan ayuda deben saber elegir bien a sus socios, asegurarse de que éstos tienen experiencia y están capacitados para suministrar ayuda. Además, los socios deben respetar cierto nivel de calidad aplicando pautas muy bien desarrolladas por el sector humanitario.

En segundo lugar: socios y donantes deben demostrar que son responsables, es decir, que tienen el compromiso de rendir cuentas ante esos colectivos.

En tercer lugar, hay que suministrar la ayuda prometida a tiempo, no demorar el desembolso de fondos o servicios porque esto tiene consecuencias negativas sobre las víctimas. Es importante también comprometerse con los socios, limar algunos requisitos o condiciones que no contribuyen a la calidad ni al impacto de esa ayuda. Por último, recomendamos paciencia a las empresas donantes, ya que los resultados de estos programas no son inmediatos. Sin olvidar que hay que exigir siempre a los socios un control y una evaluación de resultados.

En un escenario de crisis, ¿cómo mejorar el trabajo conjunto de ONG, otras organizaciones, los gobiernos y el ejército?

Hay que estudiar un esquema donde se pueda identificar por adelantado el problema que probablemente ocurra y así prepararse ante cualquier acontecimiento. En el valle de Katmandú, en Nepal, va a haber un terrible terremoto. No sabemos cuándo exactamente, pero va a ocurrir.

Los gobiernos donantes necesitan trabajar con los gobiernos nacionales para proporcionar a un conjunto de actores una capacitación, de manera que puedan ofrecer una respuesta ante un posible desastre.

En el mejor de los casos, los gobiernos deben trabajar sobre el terreno, pero algunos no tienen la capacidad, otros no tienen la predisposición y en ocasiones ellos mismos son parte del conflicto. Sin embargo, cuando un gobierno sí tiene capacidad e interés, intentamos aprovechar sus recursos y, con el apoyo internacional, con gobiernos locales y el sector privado –como en el caso de Nepal– les apoyamos para que intervengan eficazmente cuando ocurra un desastre.

El caso de los militares es un poco complicado. En catástrofes naturales, las fuerzas militares son instruidas para ayudar y juegan un papel central. Si estamos en una situación de conflicto donde hay una parte rebelde o una parte militar, como ocurre en Libia, no se puede esperar que el gobierno gestione la respuesta o, incluso, que el ejército se implique. Lo ideal sería que los militares se ocuparan de la parte que mejor saben hacer: ofrecer protección, básicamente. También pueden ser de gran ayuda en materia de logística en sus países. Pero eso no convierte al militar en un actor humanitario.

La crisis de Haití parece algo pasado y la más reciente de Japón posiblemente será olvidada pronto por la opinión pública. ¿Cómo lo podemos evitar?

El papel de los medios de comunicación es tremendamente importante. El enorme apoyo prestado a Haití se debió, en parte, a la proximidad de los Estados Unidos y el fácil acceso para muchos medios que estuvieron en el país durante meses, lo cual fue un beneficio. Pero pensemos en la última matanza en Costa de Marfil… ¿quién habla de ello? De nuevo me refiero a un principio regulador de estas acciones: la necesidad, y no otras cuestiones o afinidades naturales. Es cierto que no se puede mantener la atención de la opinión pública sobre un tema siempre con igual intensidad, pero sí hay una forma de retomarlo, ya sea Haití, Japón o Costa de Marfil. Y hay medios que lo están haciendo.

¿Qué valoración haría de la gestión que se realizó del desastre en Japón?

Japón es interesante por ser uno de los países que, sin duda, ha invertido más en construcciones resistentes a terremotos. El terremoto de marzo en sí no provocó grandes daños ni materiales ni humanos. Pero el seísmo se produjo a unos 130 kilómetros de la costa y el tsunami avanzó a 800 kilómetros por hora. Los equipos japoneses no tuvieron tiempo de reaccionar.

Con respecto a la central nuclear, el problema no fue el terremoto en sí; fue el tsunami. Los japoneses no pudieron prever que los dos desastres ocurrirían juntos. La central contaba con 28 ó 30 generadores que tenían que mantener la refrigeración y no parece difícil diseñar generadores que trabajen sumergidos bajo el agua, eso me han contado los ingenieros. Cuando construyes materiales resistentes, tienes que pensar en lo inimaginable. Espero que mucha gente aprenda de lo que ha pasado allí.

En cuanto al futuro de Japón, estoy seguro de que se recuperará. No podemos decir “se debería haber hecho más de lo que se hizo” a modo retrospectivo.

Más bien, tendríamos que preguntarnos qué habría pasado si Japón no hubiera tomado las importantes medidas que adoptó. Recordemos que en Haití ya sólo el terremoto se cobró 220.000 vidas. Por eso creo que debemos contemplar los acontecimientos en perspectiva.

Dara lleva a cabo evaluaciones estratégicas de crisis en tiempo real. ¿Cómo se realizan y qué se hace con los resultados obtenidos?

El objetivo principal es intentar ofrecer feedback en tiempo real a los principales actores involucrados para que tengan información completa y puedan hacer los ajustes necesarios en tiempo real. Así aseguramos que la intervención humanitaria se hace en beneficio de las víctimas. El trabajo de evaluación está encargado a un grupo operativo especializado.

Y ahora que está al frente de Dara, ¿cuáles van a ser los próximos pasos de la organización?

El HRI seguirá siendo una parte muy importante del trabajo de Dara. Estamos estudiando cómo trabajar con los donantes para que los recursos destinados pueden ser más eficaces para la gente que está sobre el terreno. Comparamos calidadprecio, la efectividad de la ayuda, la importancia de la rapidez, cómo actuar con anticipación, etc. En lo sucesivo vamos a enfocarnos en evaluaciones temáticas más amplias que pueden tener un verdadero impacto, y no sólo en pequeños proyectos. Preferimos involucrarnos en iniciativas de las que se puedan aprender lecciones y aplicarlas luego en beneficio de los receptores de las ayudas.

Actualmente también tenemos en marcha un programa sobre la reducción del riesgo en desastres (Disaster Risk Reduction). Uno de los programas ha comenzado en América Central con el respaldo del gobierno español y luego será llevado a África Occidental. El núcleo central es el impacto humano del cambio climático. Hemos presentado una nueva publicación que incluye un conjunto de países seriamente amenazados por el cambio climático –Bangladesh, Vietnam, Nepal o Kenia–.

Clasificamos los países por el riesgo entre 2010 y el estimado para el año 2030. Este es un trabajo pionero que está siendo empleado por este grupo de países en sus negociaciones. El cambio climático no es sólo un tema que sale a colación en las grandes conferencias; está afectando a los seres humanos ahora mismo, cobrándose alrededor de 350.000 vidas humanas cada año. Esperamos que este índice se tenga en cuenta en países como Estados Unidos, entre otros, o –por qué no– en España también.

Por Nuria García